Я напёк печенья, сделал 1,7 млн за месяц и думал, что разбогател, а потом тренд кончился

Статья написана на основе интервью с Артёмом Исайчевым, сооснователем Tumbl Cookies.

Семь лет назад мне сказали, что бизнес это легко. Я тогда работал вахтовиком на буровых, строил вышки, отработал две или три вахты и между ними смотрел курс по бизнесу Аяза. Он говорил: это легко делать, вот кейсы, вот примеры, человек только запустился и сразу выстрелил, заработал. Я посмотрел и подумал, что реально легко, и уволился день в день. Прилетел домой, попал в сообщество начинающих предпринимателей, там появились наставники, и с этого всё началось.

С тех пор чего у меня только не было. Одежда собственного пошива, орехи на Wildberries, франшиза школы барабанов в Таганроге, которую бросил, когда туда стали прилетать ракеты. Кадровое агентство по подбору ассистентов, дошли до 400 тысяч в месяц и разошлись с партнёром. Фулфилмент в Подмосковье на 500 квадратов, умер в кассовом разрыве. Между делом мелкие штуки вроде электронных сигарет, которые я уже и не все помню.

Все семь лет у меня была одна цель: заработать свой первый миллион чистой прибыли в месяц. Выручки бывали большие, а до миллиона чистыми я не дошёл ни разу.

Как мы начали

Идею принесла моя сестра Полина. Она пять лет жила в Казани, там уже стояла точка с американским печеньем кукис, и к ней были очереди. Полина вернулась в Тюмень и предложила сделать такое же, только по-своему.

Кукисы тогда только начинали расходиться по России. Всё пошло от американской сети Crumbl, у которой сотни точек, и российские бренды просто брали её название и меняли первую букву: в Казани одну, в Калининграде другую. Мы сделали так же, наша буква от Тюмени.

Мне казалось, что кукисы это начало нового рынка, а не очередной вирусный продукт. Если регулярно обновлять ассортимент и держать качество, вокруг них можно построить долгий бизнес. С этой мыслью я и заходил.

Начали с рецепта. Готовый не брали, сидели дома с мамой и сами вычисляли граммовку, сколько масла, сахара, муки. Первая партия не понравилась ни по виду, ни по вкусу, пару недель переделывали и вышли на шесть вкусов. Я был главным дегустатором.

Когда рецепт был готов, закупили коробки, сняли фотосессию с моделью и заказали рекламу у двух-трёх блогеров. Это было в июле 2025 года, и на всё ушло около 150 тысяч из накоплений. Первый заказ пришёл через пару дней. Полина сидела и ждала, когда же закажут, и вот приехала девушка за первой коробкой.

В первый месяц мы отправляли по 10–20 заказов в день, и всё это на домашней кухне, где готовила одна Полина. Она не успевала воды попить: отпечь, сделать крем, украсить, снова отпечь, и вся квартира была в масле и в муке. Первый месяц сделали 150 тысяч, второй 200, третий 300.

Мы поняли, что надо расти дальше, а дома столько уже не потянуть. В августе сняли цех и взяли первого кондитера. Оборудование покупали по ходу: сначала бытовые миксеры, потом производственные по 40–50 тысяч, печку сначала дал арендодатель, потом купили свою за 150 тысяч, плюс холодильники, морозильники, столы. Фирменные коробки закупили на грант для начинающих предпринимателей, который выиграла Полина. До гранта коробки покупали сами, и это тоже постоянный расход, их нужно закупать всё время.

Как мы вышли в офлайн

Продавали мы по-прежнему через соцсети, а расти дальше, как нам казалось, можно было только в офлайне. Взяли кредит, поставили островок в ТРЦ «Галерея Вояж» и открылись в ноябре.

Место нам досталось, по-честному, не самое проходное, в конце торгового центра, где люди мало ходят. Но за первые 30 дней с открытия мы сделали 1,7 миллиона рублей. Это был самый пик всего проекта.

Планы были такие: сейчас заработаем, накопим и потихоньку своими деньгами докупим кофемашину, добавим напитки, расширим меню. Накопить не получилось ни разу, потому что всё уходило на текущие расходы.

В хорошие дни точка делала 70–80 тысяч, рекорд был 110 тысяч, на 14 февраля продали 430 штук.

По чекам я видел, что половина трафика идёт с прохода, половина из соцсетей, и большая часть покупателей всё время новые. Тогда я не придал этому значения. Я думал так: если одна точка делает миллион, то две сделают два.

Вторую точку открыли в марте, в ТЦ «Кристалл», на каждый островок ушло около 600 тысяч. Двух миллионов не вышло. На компанию стали делать 1,5–1,6 миллиона, а если разложить по точкам, клиенты просто разделились: 800 там, 800 здесь. При 800–900 на точку ещё было нормально, но потом стало 700 и 600, а это уже минус.

Продавцы на островках почти все 18–20 лет, и они уходят легко: не понравилось, встал, пошёл искать другое. Искать новых приходилось постоянно, и постоянно я сам выходил за прилавок.

При этом 1,6 миллиона в месяц было рекордом для всех моих бизнесов. А на счёте не прибавлялось.

Куда уходили деньги

Вот как выглядел месяц на первом островке, когда он делал миллион.

И эти сто тысяч тоже куда-то девались: на коробки, на непредвиденное, на что-то ещё. Когда открыли вторую точку, расходы выросли до 1–1,1 миллиона, а выручка до 1,5–1,6, и в лучшие месяцы оставалось 300 тысяч, потом 200, потом 100, а следующий месяц ноль или минус. Всё было финансово как-то безграмотно: мы выручку делаем, а тратим столько же и даже больше.

Печенька стоила 300 рублей, на островке средний чек был около 550, на доставке заказывали по 3–4 штуки. Проблема была не в цене, а в объёме. Точка безубыточности у двух островков выходила в районе 1,1–1,3 миллиона в месяц, при 1,6 всё сходилось, при миллионе уже нет.

Прибыль с пикового первого месяца мы отложили, и каждый раз, когда не хватало, брали оттуда. Так мы ни разу не задержали зарплату и не попали в кассовый разрыв, но резерв уменьшался, и в какой-то момент я понял, что платить дальше будет не с чего.

Почему выручка падала

Спад начался примерно через полгода после первой точки. Выручка с точки снизилась до 20 тысяч в день, потом до 10–20, а месячная упала до миллиона. Средний чек не менялся, просто людей становилось меньше.

Причин я вижу три. Первая сезонность, зима для общепита глухое время. Вторая покупательская способность, в 2026 году она просела у всех. Третья самая важная: продукт уже попробовали все, кто хотел попробовать.

Я провёл кастдев, опросил 140 покупателей. Спрашивал, что вы сделали первым делом, когда купили наши печеньки. Очень многие ответили одинаково: сфоткали коробку и выложили в соцсети. Это хайп, это тренд, за ним приходят один раз.

Мы пробовали сделать так, чтобы возвращались. Люди приходили посмотреть, что нового, так что какая-то возвращаемость на этом держалась. Запускали бонусную программу. Добавили корпусные десерты, это конфеты с начинкой вроде «Ферреро» и «Сникерса», чтобы было что купить, кроме печенья. Но повторных покупок всё равно оставался очень маленький процент.

Чтобы бизнес на тренде жил, тренд надо постоянно поддерживать: новая технология, новое сырьё, новое обучение кондитеров, новые сериалы, под которые делаешь вкусы. Это отдельный процесс, и он требует денег. Пока продажи росли, деньги на это были, а когда просели, экспериментировать стало не на что. Я знаю бренды, которые постоянно вкладываются в продукт и у которых реально классные позиции, но там команда, а у нас один кондитер и один технолог. Мы в этом были, наверное, неэффективны.

С маркетингом лучше всего работали микроблогеры. На старте мы написали всем микроблогерам Тюмени с предложением по бартеру, и почти все согласились, потому что продукт новый и всем было интересно. Потом стали платить, и сейчас в таблице 300 блогеров, из которых больше половины отработали. Ещё работали коллаборации с интересными бизнесами города: суши, напитки, топовые салоны красоты. Участвовали в народной премии 72.ру, выступали на радио, ходили на мероприятия. Таргет во ВКонтакте и Директ тоже пробовали, не пошло. В соцсетях набралось 15 тысяч подписчиков.

Но системного притока клиентов при всём этом не было. Всё шло волнами: идут, затишье, снова идут, и никак не предскажешь. Мы жили с неопределённостью из месяца в месяц, какая будет выручка в следующем.

Как закрывали островки

Весной я впервые подумал про закрытие, но ещё несколько месяцев пытался что-то изменить: сокращал закупки, привлекал маркетологов, искал инвестора в долю, чтобы доработать продукт и выстроить системный маркетинг. Инвестора не нашёл.

Последней каплей стала операционка. Продавцы увольняются, ищешь новых, сам стоишь за прилавком, параллельно считаешь, хватит ли раскидаться с обязательствами, и параллельно надо ещё как-то развивать бизнес. Жить от зарплаты до зарплаты в собственном деле тяжело. Полина в этой системе выгорела и вышла из проекта.

В июне я собрал планёрку в цехе и сказал, что островки закрываем. Кондитеры восприняли спокойно, сказали, что решение правильное, потому что работать в минус смысла нет. Продавцов предупредил, что дорабатываем месяц.

Перед закрытием мы сняли серию роликов и честно рассказали, что происходит. Такого отклика я не ожидал. Люди поехали успеть попробовать, пока мы не закрылись. В последний месяц мы сделали 1,5 миллиона, как в лучшие времена, и на эти деньги рассчитались со всеми: с сотрудниками, с подрядчиками, по всем обязательствам.

Комментарии были разные, от «ну и слава богу» и «с печеньем за 300 рублей вам повезло, что не закрылись в первый месяц» до благодарностей. Одна девушка на островке рассказала, что у них с парнем появилась традиция завтракать двумя нашими печеньками.

4 июля островки отработали последний день.

Почему я оставил цех

Цех я оставил, потому что верил в проект. Столько всего с ним прошли, столько дверей он открыл, столько людей стали нас узнавать. Решил попробовать в другом формате и вернуться к тому, с чего начинали: производство, доставка, самовывоз.

Штат сжал до одного кондитера и одного технолога. Технолог занимается корпусными десертами и новыми вкусами, потому что обновление меню мы держим до сих пор.

Вышли в четыре кофейни. Три сами на нас вышли, с четвёртой списались мы. Трафик из соцсетей стали гнать на партнёров, покупателю так удобнее, не надо ехать в цех и платить за доставку, но маржа при этом, конечно, меньше.

Июль на доставке дал 420 тысяч выручки и около 40 тысяч чистой. В августе настроили Яндекс.Еду, трафик пошёл, я в себя поверил, так сказать, и нанял SMM-щика. Сделали 550 тысяч, а чистой вышло 10 тысяч. В сентябре я SMM-щика сократил, ещё что-то посокращал, и по выручке выходим к 400 тысячам.

Конкурентов за это время расплодилась куча по всей стране. Когда мы заходили, было два-три бренда и мы были третьими, а сейчас печеньки делают в Питере, Томске, Екатеринбурге, везде. Кто-то выживает, кто-то закрывается, и тот казанский бренд, с которого всё началось для Полины, недавно закрылся.

Цифры показывают, что цех надо закрывать. Решение принято.

Что бы я сделал иначе

Первое: не открывать вторую точку через четыре месяца после первой. После первого островка казалось, что модель доказана, а надо было дольше проверять экономику одной точки.

Второе: считать прибыль, а не радоваться выручке. Рост оборота сам по себе бизнес успешным не делает.

Третье касается формата. Возможно, надо было сразу идти в кофейню с завтраками, напитками и широким меню, и не в торговом центре, а на своей точке. Средний чек становится больше, и это уже другая концепция. Но на неё нужны другие деньги, а мы всё делали на свои и на кредит.

Но сколько бы ты ни делал, когда бизнес-модель неэффективная, фиг что получится.

Недавно я вспомнил тот первый курс, где обещали, что зарабатывать может каждый и что это легко. Спустя семь лет я думаю: легко, конечно. Легко. Хотя я благодарен, что через него зашёл в бизнес, я бы всё равно рано или поздно зашёл, потому что хотел этим заниматься.

Прощаться тяжело, но прощаться с тем, что уже не работает, это навык, и я его, кажется, наконец нарабатываю. Общепит оказался самой сложной нишей из всех, что я пробовал: СанПиН, сроки годности, списания, маркировка, документы, а сверху человеческий фактор, кому-то печенье сырое, кому-то сухое. Следующий бизнес я хочу строить на постоянной потребности, где есть стабильный спрос и понятная ценность для клиента. Какой именно, пока не скажу.